"پیشنهاد شما برای محاسبه ی عملکرد فردی مهندسین اعضای تیم چیست؟" این سوالی است که مدیری جوان از من پرسید. زمانی که این سوال را می پرسید عجله داشتم و باید یک ساعت رانندگی می کردم و برای پاسخ دادن به سوال های بعدی نیرویی برایم نمانده بود.
اما از آنجاییکه بزرگترین دغدغه ی من در حوزه ی مدیریت همین سوال است، نیرویی دوباره گرفته و از وی پرسیدم " ابتدا بگو هدفت از برآورد عملکرد آنها چیست؟"
اما پاسخ مدیر جوان: " بتازگی مدیریت یک تیم از مهندسین که پیش از ترفیع با یکدیگرهمکار بودیم بمن سپرده شده است. و من قصد دارم کارم را بخوبی انجام دهم. درواقع می خواهم تک تک آنها را برآورد کرده و آنرا مبنایی برای ارزیابی آنها در آینده قرار دهم. بعبارت دیگر میخواهم مطمئن شوم آنها تمام تلاش خود را میکنند."
کاملا منطقی بنظر میرسد، اینطور نیست. اما متاسفانه کاملا اشتباه است. چرا که ابتدا باید به بررسی مهم ترین چالش هایی که هر کمپانی با آن مواجه است پرداخت.

امروزه همه ی ما بنوعی کمپانی نرم افزار محسوب میشویم

مارک Andreessen جمله ای مشهور و هوشمندانه دارد که می گوید: "نرم افزار در حال بلعیدن دنیاست". درواقع اشاره ی وی به افزایش اتکای صنایع مختلف به فناوری است و نه صرفا شرکت های نرم افزاری.
افزایش SaaS، ابر و بیگ دیتا، هوش مصنوعی و آموزش ماشینی، فراگیر شدن موبایل با دسترسی آسان به اینترنت پرسرعت برای کمپانی های قدیمی بویژه آنهایی که پیش از تحول اینترنت در چند دهه ی اخیر تاسیس شده اند، هم فرصت محسوب میشود و هم تهدید. این کمپانی ها دو راه پیش رو دارند یا مانند یک کمپانی سافت وار عمل کنند یا توسط رقبای خود خرد شوند.
البته این کمپانی ها برای ایجاد تغییرات درونی با موانع مهمی روبرو هستند. قدمت و سابقه ی زیاد این کمپانی ها موجب میشود تا در برابر تغییرات جدید مقاومت کنند، اجرای پروژه های جدید و رسیدن به "سرعت گریز" را برای نوآوران داخلی دشوار میکند.
روند نوآوری و انعطاف در این کمپانی ها با سه مانع اصلی مواجه است. این سه مانع عبارتند از:

ساختارهای سازمانی که از همکاری ممانعت میکند.
تئوری های مدیریتی تاریخ گذشته که عمیقا در فرهنگ این کمپانی ها ریشه دوانده.
انعطاف ناپذیری/ ثبات نظارتی یا قانونی که مانع ازریسک پذیری میشود.

به مورد شماره ی سه باید در سطح اجرایی رسیدگی شود. اما هر مدیری که پروژه ی توسعه محصولات را هدایت میکند می تواند تاثیری عمیق بر دو مورد اول داشته باشد.

تئوری مدیریت سنتی شکست خورده است

فردریک ویلسون تیلور و هنری گانت، دو رهبر اندیشمند اوایل قرن بیستم ،تاثیری بنیادین و بلند مدت بر سنت مدیریت داشته اند. آنها از جمله کسانی بودند که در دوره ی تولید صنعتی آمریکا، بنیادی فکری برای تئوری مدیریت شکل دادند. تاثیر آنها بر شیوه ی مدیریت در عصر اطلاعات ادامه داشته است که متاسفانه به ضرر ما تمام شده است.
لقب پدر علم مدیریت به تیلور داده شده است. وی بعنوان یکی از نخستین مشاوران مدیریت با انجام مشاهده و برآورد در وظایف در سیستم تولید، تولید را متحول کرد. وی توانست از طریق تقسیم تولید به وظایف مجزا و محاسبه ی میانگین زمان اتمام آنها، برآوردهای دقیقی از مدت تکمیل پروژه ها بدست آورد. او با استفاده از این شیوه به کارفرمایان کمک کرد تا از طریق تغییر یا بازآرایی مراحل پروسه بهره وری پروسه های کسب و کار را بهبود ببخشند.
علت اصلی اینکه کارفرمایان بر بهره وری بعنوان معیاری برای کارایی کارمندان خود تمرکز میکنند تلاش و نفوذ تیلور است. اما متدی که تیلور استفاده میکرد برای دوران پیش از مکانیزه شدن مناسب بود نه عصر حاضر.
درهمان دوران بود که گانت جدول ننگین گانت برای پروژه ی مدیریت را توسعه داد. جدول گانت فریم ورکی است که از آن برای به تصویر کشیدن تمام منابع و وظایف مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه استفاده میشود.

 

با اینکه جدول گانت برای تولید فیزیکی و کارهای مونتاژ، توسعه یافته است و برای کار علمی مناسب نیست، اما از آن برای تشویق یا توبیخ کارکنان براساس وظایف فردی استفاده میشود تا بدین ترتیب روند تولید بالا رود. این جدول وابستگی میان وظایف موازی را بکلی نادیده می گیرد.
این جدول نیز مانند متد تیلور برای عصر دیجیتال که تولیدات از طریق همکاری تیم ها و واحدهای نیمه مستقل صورت می پذیرند مناسب نیست.

دمینگ و علم مدیریت جدید

یکی از نخستین منتقدان برآورد عملکرد فردی W. Edwards Deming بود. دمینگ از وایل دهه 1950 خطرات تمرکز بر "فرد" را تشخیص داده و در نوشته ها و صحبت های خود به آنها اشاره کرده است.
وی تاکید دارد که کیفیت بازده یا خروجی سیستم های تولید به سازماندهی و پیکربندی آن سیستم بستگی دارد نه عملکرد فردی کارگران آن. بنابراین به اعتقاد دمینگ تشویق یا توبیخ کارگران براساس عملکرد فردی آنها درست نیست.
به اعتقاد وی بجای متمرکز شدن روی فرد باید عملکرد فردی آنها براساس جهش های سالانه را هدف قرار داد. او در سال 1994 در مصاحبه ای با Industry Week افکار خود را بصورت یک رابطه ی علت و معلول در یک سیستم پیچیده ارائه کرد (این مصاحبه بعد از مرگ وی به چاپ رسید):
" شانس خوب است، اما آنچه اتفاق افتاده است نتیجه ی سیستمی است که شخص در آن فعالیت میکند و نه تلاش های خود فرد. بعبارت دیگر عملکرد شخص را نمی توان اندازه گرفت یا برآورد کرد. شما تنها می توانید تاثیر ترکیبی سیستم و تلاش های فرد را برآورد کنید. محاسبه ی هردو بصورت مجزا غیرممکن است."
همکاری او با مهندسین و دانشمندان ژاپنی در دوره بازسازی WWII برای توانمندسازی کارگران بعنوان یک تیم بمنظور پیشروی در طبقه ی خرید مولفه ای بنیادین بود که تولید "بموقع" (jus in ( (time خطاب میشود.
سیستم مشهور تولید تویوتا که متکی بر دو روش شناسی استارت آپ لین و Agile می باشد نیز یکی از ثمره های همکاری صنعت ژاپن با دمینگ است. این فلسفه ی جدید خلاقانه سرانجام از طریق تبادلات و معاملات میان کارخانه داران ماشین در آمریکا و مدیران تویوتا در دهه ی 1980 به آمریکا راه یافت و درنهایت تحت عنوان لین شناخته شد.
بنابراین با توجه به نفوذ و قدرت دمینگ در خلق سیستم تولید بموقع در ژاپن و تولید لین در آمریکا و همچنین توسعه ی نرم افزار لین و Agile شاید بد نباشد به هشدارهای وی درباره ی اینکه چرا نباید عملکرد فردی را برآورد کرد نیز گوش دهیم."
مدیر جوانی که در ابتدا به آن اشاره شد میگفت: "من فکر میکردم می توانم زمانی که طول میکشد تا هر مهندس وظایف محوله اش را به اتمام رساند محاسبه کنم. به این ترتیب میفهمم که کدامیک از بقیه سریعتر و کدامیک زمان بیشتری نیاز دارد."
البته می توانم به جرات بگویم که این مهندس جوان قصد بدی از برآورد عملکرد فردی اعضای تیمش نداشت. او تنها میخواست در پست جدیدش بهترین باشد. بنابراین به او پاسخ دادم که این ایده به دو دلیل ایده ای وحشتناک است. نخست اینکه برآورد چرخه زمانی تکمیل وظایف فردی هیچ اطلاعاتی از کیفیت مهارت فردی به شما نمیدهد. و دوم اینکه شما به عنوان رهبر تیم نقش مشوقی دارید که در یک همکاری تیمی شرکت دارد.

کار دانشی (Knowledge work) نیازمند رویکردهای جدید

علیرغم موفقیت قاطع سیستم تولید تویوتا و سیستم جهانی تولید لین/ناب، سرعت ورد تکنیک های لین به knowledge work در سازمان های بزرگ کند می باشد. به اعتقاد من یکی از علت های کندی این روند این است که نفوذ تیلور و گانت در آموزش های مدیریت همچنان پرقدرت است.
در گذشته مدیریت به برآورد کارمندان توسعه تولید در زمینه هایی همچون کیفیت، سرعت، هزینه و سود گرایش داشت.اما در دنیای امروز تنها مهارت هایی که اهمیت ارند عبارتند از خلاقیت، حل مشکلات و همکاری. تمام وظایف کاری و اجرایی در قرن بیستم حتی در سطح کارمند دفتری سریعتر از آنچه فکر کنید اتوماتیک شده اند.
از آنجاییکه دامنه موج تغییرات دیجیتال همچنان به تغییر کمپانی ها ادامه میدهد بنظر میرسد این دو پدیده ی موازی و مکمل به همکاری مشترک خود ادامه دهند.
کمپانی ها به آرامی از این نظریه که بیشتر کارمندان باید ذهنیتی عملیاتی یا پروژه ای داشته باشند به نظریه ی داشتن ذهنیتی تولیدی یا customer-facing تغییر جهت میدهند. در همین راستا وظایف نیز مستقیما با هسته ی پروسه ی تولیدات محصولات مرتبط نبوده و خدمات دهی به مشتریان به موسسه های ویژه ی خدمات دهی سپرده شده و یا کلا به پروسه های خودکار تبدیل میشوند.
قطعا هنوز کارهایی هستند که بطور فردی انجام شده و هنوز اتوماتیک یا ماشینی نشده اند و در مقایسه با توسعه محصولات با ارزش افزوده به مهارت کم تری نیاز دارند. اما قسمت اعظم کار توسعه محصولات ارزشمند بصورت تیمی انجام میشود.
در کمپانی هایی که در سیر تحول خود متمرکز شدن بر مشتری و محصولات را تجربه می کنند فعالیت های مهم بصورت گروهی و با همکاری تیمی به سرانجام می رسند و نه بصورت انفرادی. بنابراین تلاش برای برآورد فردی بیهوده بوده و منطقی نیست. بنابراین:

توان عملیاتی یا حاصل کار را برآورد کنید نه فعالیت افراد خود را. کار خود را سازماندهی کرده و به ترتیب اهمیت به فهرست درآورید. تنها معیاری که واقعا اهمیت دارد سرعتی است که تیم شما کار را به مشتری تحویل میدهد.
برای هر آیتم ذکر شده در فهرست، اعضای تیم را گرد هم آورید تا بدین وسیله آنها روح همکاری میان خود را احساس کنند.
اعضای تیم را تشویق کنید تا ایده ها و نظریه هایی که فکر میکنند به پیشرفت پروژه کمک میکند را مطرح کنند.
شما بعنوان مدیر یا رهبر گروه باید نیازهای کار خود را اولویت بندی کرده و موانعی که سرعت تیم را کند میکند ، مرتفع کنید. و برا ی اینکه در کار خود بهترین باشید مسیر شغلی و راهنمایی دلسوزانه را نیز به وظایف خود اضافه کنید.